Existe una desconexión entre la tracción en ventas e ingresos recurrentes que una startup saas va a ser capaz de generar, y la tracción real, que esperan muchos founders y venture capital.

Una startup pasa por muchas etapas, después de ver nacer y traccionar muchos negocios saas durante más de 4 años, he identificado las siguientes etapas:

• Saas Product Discovery.
• Saas Early stage y búsqueda de product market fit.
• Saas Growth y go to market fit.
• Saas Scaling

Saas Phases to market fit

Saas Product discovery

En esta fase, un saas, es una solución buscando un problema. En el mejor de los casos, el founder ha descubierto una necesidad, y gracias a sus años en el sector, ha definido un MVP, según su manera de entenderlo y la de su equipo,  pero sin contacto real significativo con el posible buyer persona.

Esta es una de las fases de un Saas, en la que es más complicado definir un producto, ya que se ha implementado un software “inventado en un despacho”, según la interpretación del equipo.

Un producto necesita tener contacto con clientes, si es más pronto que tarde mejor, y el primer lanzamiento es complicado, nunca nos parece que está bien para lanzar.

Si cuando lanzas tu producto no te avergüenzas de él, es que lo has lanzado demasiado tarde. Recuerda que siempre suele costar llegar a facturar, mucho más esfuerzo de lo inicialmente planteado.

Durante los últimos años, personalmente solo he visto un caso de crecimiento exponencial (pasan más de 250 startups al año en los programas de Lanzadera) y gran tracción, desde la fase de product discovery, Internxt.

Internxt pasó de 0 a 30.000 euros de MRR en menos de 4 meses, a 50.000 euros MRR en poco más de 1 año y 100.000 de MRR en 2 años. Siempre con una gestión eficiente de la caja, cercana al break even. Hoy cuenta con inversiones de Angels, Wayra o Balaji Srinivasan antiguo CTO de Coinbase.

Eso si, después de más de 1 año de desarrollo de producto, y con un fuerte componente b2c.

¿Qué debe de tener en cuenta un saas en la etapa de product discovery?

• No construir una gran capa de tecnología. Lo más importante es recibir feedback de clientes e iterar el “producto de despacho”.
• Fallar rápido y barato, tienes un 99% de posibilidades de no acertar.
• En estas etapas iniciales, personalmente me parece interesante la gente que viene de consultoría, ya que, gracias a realizar servicio a clientes, conocen sus necesidades y han sido capaces de identificar un problema.
• Si se plantea una ronda en esta fase, en general, suele costar mucho más, y tu valoración suele ser mucho más baja, a no ser que seáis unos founders top con amplia experiencia.
• Puedes ofrecer servicios para financiarte. Pero ten cuidado de no prostituirte con servicio. Esto va de reducir el riesgo, y puedes empezar automatizando y productivizando servicios, como ya hablamos en este post: https://rmarzal.substack.com/p/saas-service-as-a-software-or-software?s=w

Plan de acción en product discovery

Construir producto bueno, bonito y barato. Ya no vale con mvps que no hacen nada.

Lo más importante de esta etapa es descubrir necesidades, sin gastar demasiado.

Apoyarse con herramientas no code o low code, te pueda dar velocidad, pero ten en cuenta que cuando valides, en la mayoría de los casos deberás empezar a construir producto de nuevo sin no code.

No te flipes con la tecnología, debes de tener contacto con el cliente, para ver si realmente resuelves su problema, o el que tu piensas.

Fallos que se comenten con un saas mvp:

• Testear con clientes demasiado tarde.
• No necesitas a un CTO, necesitas a un CPO, a un tío de producto.
• Dedicarse a un mercado no lo suficientemente grande o poco escalable

Early Stage: Go to market y búsqueda del saas product market fit

Después de unos meses, parece que la startup ha identificado un problema que puede tener un mercado interesante, ha productivizado algunos procesos y empiezan a llegar las primeras ventas.

Hasta esta etapa, la startup no era una empresa, era un hobbie caro.

Sacas a proyectar el excel, y pasas de 0 a 30.000 visitas en la web en poco tiempo. Tus sdr son capaces de generar un 30% de conversaciones … las proyecciones en excel lo aguantan todo, y llegas a break even después de la primera ronda.

¿Te suena?

Realmente lo que más he visto ocurrir es:

Caso 1

Después de casi 1 año de desarrollo de producto, empieza el proceso de venta.

¿Alguien ha pensado en la estrategia de go to market durante este tiempo?

Pasa otro año de ventas, no han sido capaces de generar ventas relevantes y les queda poca caja.

Caso 2

Startup Saas que define su propuesta de valor entorno a big corporates. Son capaces de llegar a estos elefantes, cierran sus primeros contratos y desarollan un producto entorno a la escucha de sus necesidades.

Con el tiempo, se dan cuenta, que los ciclos de venta son muy largos:

• Más de 4 meses para cerrar el contrato.
• Meses de compliance.
• Más el tiempo real de integración e implantación.

Hacer producto es duro, pero venderlo, es lo realmente jodido.

Con todo esto deciden bajar un escalón y definir una propuesta de valor para un pyme media. Pero entonces, la forma de vender cambia y el producto debe de adaptarse.

Se necesita:

• Un buen onboarding
• Facilidad en la implantación.
• Definir un nuevo pricing, con nuevos márgenes.
• Nueva estrategia go to market.

Todo esto es caro.

Nueva ronda.

OJO, Este es el caso bueno.

Necesidades en Saas Early Stage

Ya no te puedes apoyar solo en no code, te toca contratar equipo técnico.
Los principales objetivos son la atracción de oportunidades de venta, no obsesionarse con análitica y métricas. Pero tenlas en el radar. La caja es tu amiga.

Fallos que se comenten en early stage

Es complicado definir una estrategia de pricing. Normalmente siempre tenemos miedo y tendemos a ser baratos.
No hablar con clientes lo suficiente.
No necesitas a un CTO, necesitas a un tío de producto.
Dedicarse a un mercado no lo suficientemente grande o poco escalable.
Ya es necesario introducir ciertas herramientas de medición de uso de producto, pero no te obsesiones con ello, empieza simple, sin hipotecar tu futuro.
Hay un problema de generación de oportunidades, no te obsesiones con mejorar los porcentajes de conversión.
La hoja de cashflow es tu amiga, con esta si debes obsesionarte

Si quieres conseguir una ronda, no existen métricas en las que apoyarse, por lo tanto hay que poner en valor otros factores:

• Experiencia de los founders.
• Equipo.
• Problema y tamaño de mercado.
• Time to market.
• Hype del mercado o que seas capaz de crear.

Ya lo decían en la serie Silicon Valley, siempre puedes decir que eres pre market, y no tendras que demostrar métricas.

Pero, no hay que olvidar, que en el fundrising también compites con otras startups

Growth y go to market fit

Parece que empiezan a llegar las ventas, esto da alas al equipo, pero cuesta conseguir esa recurrencia. Tu MRR es más una hoja de sierra, que un stick.

La típica startup en fase de seed, no tiene los canales, procesos y habilidades de venta, para poder vender lo suficientemente rápido, como para alcanzar ese crecimiento.

Oímos hablar de product led growth, sales machine, adopción viral y de los efectos de red… Pero la realidad es que la mayoría de las startups, adquieren sus primeros 20-30 clientes de pago, a base de pico y pala.

puede parecer un proceso de ventas replicable y predecible, como los libros cuentan 👿, es más bien una venta dirigida por los founders, bajando al barro, con un combate cuerpo a cuerpo por cada nueva venta.

La fiesta empieza, cuando los fundadores tienen que definir un playbook de ventas, y entregar el proceso de ventas a su primer equipo de SDR

Todo el mundo se ha leído los libros que todo el mundo recomienda: The predictable revenue, The BLA BLA BLA sales machine… pero el llevarlo a la práctica, con las nuevas contrataciones y sin un propuesta de valor bien definida, resulta realmente complicado.

La mayoría de estas primeras experiencias, acaban con los pobres SDR sin funcionar:

• Es que no vendía.
• Es que no conoce el producto y no ha sido capaz de entender lo que hacemos….
• Es que…

Pero realmente hay que reflexionar…

¿Le hemos hecho un onboarding adecuado para ello?

¿Has definido y validado el play book de ventas, que define cada proceso de ventas y las situaciones que se puede encontrar?

Tras este traspies, el plan de go to market se derrumba y a pesar de que el producto se ajusta al mercado, la empresa no consigue alcanzar los objetivos de ventas planteados para ser sostenible o pelear la siguiente ronda de inversión.

Cada proceso, cada etapa, lleva un tiempo y conlleva un coste de oportunidad. No existen los atajos, una startup Saas en búsqueda del Go to Market fit, debe pasar por los siguientes etapas de ventas:

1. Ventas de fundadores. Se habrá completado con éxito la fase de Ventas de Fundadores cuando los founders hayan sido capaces de vender aprox. 30 clientes de pago, dependiendo del tamaño y ticket ,claro. Estas suelen ser empresas similares que compran por razones similares.
2. Ventas profesionales. Se habrá completado con éxito la fase de Ventas Profesionales una vez el equipo de founders se haya podido desvincular del proceso de ventas, al menos en parte, y el equipo de sales haya sido capaz de vender a varios clientes por si solos.
3. Escalar ventas b2b. Se habrá completado con éxito la fase de escalada de ventas y podrás afirmar que estás ok para el mercado, cuando se haya contratado e incorporado con éxito a un gran grupo de nuevos vendedores y estos sean capaces de conseguir sus objetivos. Estos nuevos vendedores ya no se han formado observando a los fundadores, sino mediante un programa de formación y un playbook de ventas.

Problemas de un Saas en búsqueda del Go to Market fit

• Hay que ir con precaución, ya que si se pasa a la fase de ventas profesionales antes de completar con éxito la fase de ventas de los fundadores, es probable que se desperdicie mucho dinero en el equipo de ventas b2b, ya que estos están dando tumbos, sin saber exactamente qué hacer.
• Del mismo modo, si intentas pasar de las ventas profesionales a las ventas a escala, sin documentar primero el proceso de ventas y definir un playbook, puedes estar desperdiciando mucha pasta en un equipo de ventas que le cueste llegar a objetivos.
• Las rondas de financiación también suelen coincidir con estas fases. A los inversores de capital riesgo les gusta financiarte hasta el siguiente hito, para minimizar el riesgo y así ir aumentando tu valoración. Cuidado con la caja.

Saas Market fit

Necesidades en el market fit:

• Compensar mix de equipo entre sales outbound y marketing inbound.
• Definir procesos en todas las areas.
• Es clave la medición y el cálculo de las métricas clave en un saas: Cashflow, CAC, LTV, Churn son el pan de cada día.
• Priorización y fijación de objetivos entre departamentos.

Saas Scale

Esta es una etapa que si te soy sincero he visto muy poco. No he vivido esta situación más alla de 4 conversaciones. Así que no puedo opinar mucho sobre ello, pero no me podía saltar esta etapa. 😉

En esta etapa es cuando todo explota.

En algunos desarrollos se ha acumulado deuda técnica, tranquilo es imposible escaparse de ella.

Es necesario C-Level para llegar al siguiente nivel. Incluso algún founder tendrá que dar un paso al lado, y dejar el equipo, bien por temas personales o porque ya no puede crecer al ritmo que la empresa necesita.

Y hasta aquí el post de hoy, espero que te allas sentido identicado con alguna de estas etapas, bien desde fuera o metido en todo el sarao y compartas esta clasificación conmigo.

Encantado de conocer tu experiencia, tener feedback y de que lo puedas compartir para ayudarme a llegar a más gente.